Se trata además de un modelo de colaboración frecuente en otros países, como los Estados Unidos, donde la cooperación entre empresas y universidades permite a las primeras nutrirse del talento gestado en las segundas, que se benefician de la financiación aportada por las empresas. “Cualquier futuro profesional que esté más próximo con la realidad empresarial tendrá una visión más global y una capacidad más amplia de pensamiento y por tanto, una mayor querencia y facilidad para la internacionalización”, apunta Martínez.

Ante la dificultad… talento

La gestión del talento no se desenvuelve en un contexto neutral, sino en uno marcado por las muchas vicisitudes que atraviesa la economía, los constantes recortes de gastos que han tenido que acometer las empresas y otros aspectos de la actual crisis económica. Sin embargo, los expertos coinciden en que es precisamente en tiempos de dificultades, y bajo la tan mencionada necesidad de un cambio en el modelo económico que avance hacia una mayor productividad, cuando las empresas tienen que dar lo mejor de sí mismas y esforzarse por captar el mejor talento y sacarle el máximo partido.

En este sentido, el profesor norteamericano Richard Florida, fundador de Creative Class Group, una firma de servicios de asesoramiento sobre nuevas tendencias en los negocios, apunta que “por primera vez en la historia, la lógica básica de nuestra economía dicta que el desarrollo, la innovación futura y la productividad requieren un mayor desarrollo y uso de las capacidades creativas humanas”. Pero lamentablemente gran parte de las empresas no ha entendido la crisis de esa manera, o bien no ha tenido ocasión de hacerlo”.

Ha sido precisamente durante las épocas de crecimiento cuando, en general, las empresas más se han ocupado de blindar su futuro y de experimentar con nuevos conceptos como la gestión del talento; pero gran parte de esos esfuerzos se ha paralizado en cuanto han surgido necesidades más acuciantes e inmediatas. “Diversos sectores han desarrollado enormemente su gestión del talento, pero luego llegan momentos económicos como este y contemplas con desconcierto cómo esas mismas empresas pre-jubilan el talento solo por reducir costes: el talento no es una moda, sino algo por lo que hay que apostar como valor estratégico”, sentencia Francisco Muro.

Los expertos recomiendan

- Conocer a fondo al profesional para ubicarlo en el lugar adecuado dentro de la empresa.

- Tener en cuenta no solo el rendimiento actual de un profesional, sino sobre todo calibrar su potencialidad, afirma Pilar Cortés, de KPMG.

 

- Flexibilidad para detectar si un profesional manifiesta aptitudes para otra posición dentro del equipo, en lugar de para aquella para la que en principio ha sido entrevistada. El destino del talento de la empresa no es irreversible: hay que probarlo, corregirlo y aconsejarlo de forma progresiva.

 

- No delegar fases críticas del proceso de selección en otras firmas. Según Santiago Álvarez de Mon, del IESE, el equipo con el que trabajará la persona entrevistada ha de estar presente en el proceso de selección.

 

- Insertar sistemas de evaluación cruzados. Según Sylvain Boy, director en Madrid de la empresa de selección global de personal Catenon, es necesario disponer de sistemas de evaluación anuales del desempeño que han de ser cruzados, es decir, “compartidos entre las distintas jerarquías de selección de talento de la empresa”.

 

- Contratar a largo plazo a los profesionales con talento es, según Richard Florida, lo que “transforma el capital humano en capital creativo”, ya que el talento fluye sobre todo entre las personas que han trabajado juntas durante un largo tiempo.

 

- Plantear objetivos realistas, pero ambiciosos, dando apoyo para conseguirlos y controlando su evolución.
Detectar las necesidades de formación de los profesionales mediante herramientas de evaluación del desempeño es otro de los consejos de Sylvain Boy.

 

- Dejar hacer. Diego Vicente, del IE Business School, opina que “el talento tiene una capacidad irrefrenable, y que en algunas ocasiones el líder debe saber cuándo apartarse”, de tal forma que los corsés organizativos no restrinjan su máximo potencial.