Hay especialistas en España, que nos pueden ayudar a realizar un diagnóstico de nuestro DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para enfrentarnos con mejores posibilidades a los proyectos de desarrollo. Son los gestores de proyectos de desarrollo internacional.

Si tenemos una fortaleza, debemos darla a conocer. Hoy ya existen bastantes posibilidades para ello: congresos internacionales, misiones a las instituciones, partenariados multilaterales (son encuentros empresariales donde lo que se busca es un socio local o expertos para los equipos de trabajo de los proyectos multilaterales), foros de negocios, presentaciones concretas en los bancos regionales de desarrollo, apoyo de especialistas.

Una vez hecho ese ejercicio, debemos plantearnos una estrategia que cubra objetivos a corto, medio y largo plazo. Se puede intentar el ataque inicial (o sea, presentarse a una licitación) con poca preparación para ver si "suena la flauta". Sin embargo, esa suerte solo estará basada en nuestra fortaleza, en la que se habrá fijado alguno de los profesionales de los bancos regionales de desarrollo o de las agencias ejecutoras (ministerios, agencias públicas y otras instituciones), no en la casualidad.

En esa estrategia interna que diseñemos, y que acabamos de describir brevemente, no deben faltar los siguientes elementos, además del obvio departamento de desarrollo de negocio internacional:

• Desarrollar la capacidad para realizar buenas presentaciones, de modo que cautiven la audiencia de los bancos o de las agencias. Ser conciso en nuestras áreas fuertes, demostrar que dominamos técnicamente lo que decimos y que estamos al día de otros productos o servicios que son similares o que compiten con los nuestros. Igualmente, debemos conocer los costes y los beneficios de lo que defendemos. Es preciso añadir aquellos elementos que ahora son claves en los proyectos multilaterales como los relativos a los llamados cross cutting issues (gobernabilidad, reducción de la pobreza, cambio climático) y a las políticas de salvaguardia (medio ambiente, reasentamientos de poblaciones afectadas por los proyectos tanto en zonas rurales como urbanas, minorías étnicas, género, enfermedades pandémicas). No basta una presentación aséptica de nuestras referencias, y no se trata de una presentación estrictamente comercial de la empresa. Además, hay que hacerlo en un inglés correcto y que se entienda. Lo que sirve para una presentación física, sirve igual para nuestras páginas en Internet. Destaquemos nuestras fortalezas, expliquémoslas con ejemplos, demostremos que lo que sabemos hacer lo hacemos muy bien.

 

• Fortalecer nuestra back office (que no es necesariamente el Departamento de Desarrollo de Negocio Internacional, aunque pueda serlo; para los que no gustan de términos anglosajones podemos decir que sería una Unidad Central de Procesos -UCP-, como la de los ordenadores) en cuanto a la capacidad para preparar toda la documentación necesaria para hacer los registros, elaborar y presentar las expresiones de interés y, posteriormente, las ofertas. Esa misma unidad puede hacer también el trabajo centralizado de mantener las bases de datos de expertos internacionales, nacionales o locales de los países beneficiarios. Igualmente hay que decidir quién prepara, revisa y edita las ofertas. No olvidemos que en la oferta nos lo jugamos todo. Desde la metodología, hasta los CV de los expertos y, especialmente, del team leader o jefe de proyecto, pasando por una edición clara y visualmente impactante del conjunto del documento, todo cuenta para que tengamos más puntos en la evaluación. Dejemos a la back office que revise el inglés, la edición completa y los cuadros o gráficos; una pobre presentación de esos tres elementos nos hará perder preciosos puntos. La back office, regida por una unidad de criterio, debe ser la encargada de centralizar la parte de la oferta que afecta a los ya comentados cross cutting issues. También una insuficiente concentración en estos conceptos nos hace perder puntos. Como saben los veteranos, muchas de las ofertas ganadoras lo son, a veces, por milésimas de punto.

Segundo, los proyectos internacionales se apoyan en la estructura empresarial e institucional local: es decir, la de los países receptores de la ayuda o de los préstamos concesionales. Sin haber generado una cordial relación profesional con las empresas o instituciones locales (competidoras o complementarias), y con agentes expertos en encontrar consultores locales o internacionales, pero que han trabajado ya en ese país en nuestro sector, apenas nos será posible abrirnos camino en el mercado de los proyectos internacionales. Los locales son los que conocen las normativas y quienes las dominan, saben ayudarnos a subcontratar y nos traducen los elementos necesarios de la cultura de negocios local .

Tercero, y en esa misma línea, cada vez más las llamadas agencias ejecutoras de los proyectos tienen más que decir, tanto en la definición e identificación de los proyectos a financiar por las agencias multilaterales como en la selección de las listas cortas y respecto de los ganadores. Por tanto, hay que desarrollar estas relaciones del modo más intenso y profesional posible (la asistencia a ferias, misiones directas e inversas, foros, viajes de prospección, análisis de quién es quién, todo eso ayuda a saber establecer las relaciones necesarias). Si se consigue este objetivo, las propias agencias nos pueden indicar quiénes son y dónde se encuentran los buenos expertos recomendables. Es ahí (también en las sedes de las instituciones multilaterales) donde hay que gestionar nuestras habilidades de agit prop, si me permiten esta expresión que me ayuda a concluir que debemos seguir haciendo un correcto marketing de nuestro producto y de nosotros mismos como expertos.

Apoyos en España

Esta visión práctica que se ha comentado hasta ahora, se puede orientar desde otro enfoque que pone el énfasis en las tres perspectivas que componen este collage: la de la empresa, la del país que recibe y ejecuta los proyectos y la del banco que financia. Debemos ser capaces de integrar las tres perspectivas en una sola: los tres se necesitan, pero somos nosotros como empresa los que debemos hacer el mayor esfuerzo pues somos los que nos presentamos al examen.

Finalmente, conviene recordar que si se requiere orientación y apoyo en alguna fase, se puede acudir tanto a la Dirección General de Financiación Internacional del Ministerio de Economía y Hacienda y a las representaciones españolas en los bancos regionales de desarrollo como a la Secretaría de Estado de Comercio, con su red de Oficinas Económicas y Comerciales, al ICEX y sus tres antenas multilaterales, junto con P4R, en el entendido de que hemos hecho los deberes correspondientes (algunos han sido comentados aquí). Asimismo, algunos de los institutos regionales de promoción en España han desarrollado interesantes departamentos de apoyo a las licitaciones internacionales. 

Como ánimo a los lectores de El Exportador puedo decir que los contratos ganados por empresas españolas en proyectos de desarrollo crecen… y crecen. Mucho más es posible. Igual que lo ha sido para empresas de ingeniería como Getinsa, Socoin, Eptisa, Idom, Prointec, Euroestudios, Inypsa, Typsa, Iberinsa, Sener; de consultoría como Corporate Solutions, Scadi, ACE, IAAG, AFI; de suministros de equipos y construcción como Abengoa, Dragados, Isolux Corsán, Necso, Emergencia 2000, Iberdrola, Elecnor, Makiber, Montreal, CAF, Indra, Tecnove, Cobra, Isdefe.

Y tantas otras, de todos los tamaños, que han demostrado un magnífico saber hacer y que, sobre todo, han logrado encontrar su nicho (o no tan nicho) donde poner a prueba una fortaleza previamente seleccionada, válida para ejecutar proyectos de desarrollo.

JOSÉ MIGUEL CORTÉS
Director Ejecutivo Alterno en el Banco Asiático de Desarrollo

 Síntesis de experiencias