Guardarse el EGO

El ex presidente francés Chirac y el ex presidente iraní Jatami tenían una reunión de Estado. Quince días antes de la comida de negocios en el Elíseo, Irán dijo que no aceptaba que hubiera vino en una mesa a la que se sentara el presidente de la República Islámica de Irán, y Francia repuso que en una mesa de la República Francesa siempre habría vino para comer. “La reunión estaba a punto de irse al traste hasta que a alguien de protocolo se le ocurrió cambiar comida por desayuno, con café, té, zumo de naranja y pastelitos”. Carlos Alba, consultor de empresas en temas de comunicación y negociación intercultural, ilustra con este ejemplo la importancia del sentido común para evitar conflictos en situaciones que involucren a personas de culturas diferentes. Imagínese, por ejemplo, el caso, real, de un directivo estadounidense que llegó a Tailandia para montar la sede local de su empresa y tuvo que buscar personal. “El día que recibió a los candidatos hablaba con voz alta e incluso pegaba con los puños en la mesa para transmitirles entusiasmo y ganas de trabajar. Al día siguiente no se presentó nadie, y le explicaron que el personal había quedado asustado por un hombre que gritaba tanto y que amenazaba con los puños en la mesa”.

La diversidad no se define simplemente por etnia o género. El reciente estudio de Ernst & Young “Redrawing the map: globalization and the changing world of business”, basado en una encuesta encargada a The Economist Intelligence Unit (EIU), revelaba que las juntas directivas de muchas compañías globales adolecían de una falta de diversidad para hacer frente a los retos interculturales al mismo tiempo que señalaban la necesidad de personal con experiencia internacional como el factor primordial para llevar a cabo negocios a escala global.

La palabra diversidad orbitaba tradicionalmente en el ámbito de los recursos humanos. Pero su potencial va mucho más allá, pues la investigación muestra que una organización diversa goza de unos beneficios empresariales cuantificables inalcanzables para las firmas homogéneas. Bien gestionada, la diversidad, al igual que otros aspectos como la privacidad, el medio ambiente y la seguridad del producto, puede rendir magníficos resultados, pero, como cualquier otra estrategia, puede también volverse en contra de estar mal llevada.

No podemos cerrar los ojos ante el envejecimiento de la población en las economías desarrolladas, ante el cambio que se empieza a ver en el panorama financiero -la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD, en sus siglas en inglés) hacía público que en 2008 la inversión ultramarina de EEUU caía un 18% y la de la UE un 30%, mientras que las economías emergentes incrementaban su IED hasta un nutrido 30% en el caso de China y la India.

El mencionado estudio de Ernst & Young reflejaba que casi la mitad de las compañías estudiadas que operaban en 25 o más países confesaba tener como mucho un par de extranjeros en sus juntas directivas. Viendo que las empresas de los mercados emergentes van a alterar de forma profunda el paisaje empresarial conforme su crecimiento las impulse a diversificarse hacia los mercados desarrollados, una falta de diversidad de criterio y experiencia en el ámbito de decisión de la gestión empresarial puede hacer que una firma se quede atrás ante su competencia.

Este nuevo entorno fuerza a repensar la manera de gestionar una empresa. Ya en 2006, el director general de IBM, Samuel Palmisano, decía que “las fronteras estatales definen cada vez menos los límites de la práctica o el pensamiento empresarial”. Añadía, además, que una compañía multinacional no podía funcionar ya como una colección de unidades de negocio locales dependientes de una única sede central.

El líder intercultural

En este contexto, se impone la figura del líder intercultural, aquel que tiene la capacidad para reconocer y entender las diferencias culturales y su poder para transformar profundamente la cultura empresarial, lo que se conoce como competencia intercultural. Aquí, cultura significa la forma de ver el mundo adquirida por pertenecer a un grupo determinado, lo cual es distinto de la cultura personal de cada individuo, e intercultural se refiere a la forma de comunicarse entre personas de diferente cultura.

 “En términos generales, no todas las culturas o lugares tienen la misma percepción de valores y de forma de hacer cosas, ni las mismas actitudes”, afirma Juan José Durán, director del campus de economía y negociación internacionales de Iberglobal y del Centro Carlos V en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM). “Hay lugares más individualistas y otros más cooperativos, más liberales frente a otros más garantistas. Hay quien tiene mayor o menor aversión al riesgo; aquel para quien domina la visión cortoplacista de resultados inmediatos, mientras que otros tienen planteamientos más tranquilos a largo plazo”.

Para garantizar una buena gestión intercultural en la propia estructura de la empresa, se requiere una cultura corporativa bien definida. “Cuando las empresas viven de clientes nacionales o de una cultura muy afín a la nacional, deben conformar unos valores laborales de cara a los empleados respecto a la cultura de la sede central. Si, por el contrario, la empresa vive más de la exportación, debe inculcar valores más abiertos a la multiculturalidad, saber entusiasmar al personal con ese know-how cosmopolita”.