Se reconoce enseguida por el olor al llegar, mezcla de vegetación tropical, humedad, especias…, y por una cierta neblina incluso en noche estrellada, fruto de la contaminación, el calor o la combustión de gasolina de mala calidad.

Pero el aeropuerto de hace 20 años ya no existe y el actual nada tiene que envidiar a la T-4 de Barajas.

El parque automovilístico ha cambiado radicalmente, y se ven obras de infraestructuras por todas partes. Al perderse por los barrios profundos de las ciudades, retorna, sin embargo, la realidad dura de la India tantas veces descrita.

“Pero sí que se palpa algo distinto”, señala Jos Martín, directivo de la firma española Catai Tours, que tiene abierta una filial en Nueva Delhi. “El cambio es económico, aunque la estructura social y de costumbres apenas se haya modificado”. Se percibe una ilusión desbordada por lo que los propios indios llaman ya “la India moderna”.

“Crecimiento y complejidad”

Así resume el mercado indio Enric Vilamajó, director para Asia del Grupo Ficosa, fabricante español de componentes para el sector de automoción que mantiene desde hace ocho años una joint-venture con el gigante indio Tata y dispone de tres plantas en el país. “Crecimiento porque está todo por hacer; y complejidad porque en la India hay una estructura cultural jerárquica que está muy alejada del concepto de gestión empresarial occidental”. Carolina Rius, directora gerente de la consultora española Inquve, especializada en la India, incide en el enorme potencial del país y piensa que ahora es el momento de introducirse en el mercado porque hay espacio, pero que en pocos años ya no lo habrá.

Ashutosh Sharma es el director de Operaciones del Grupo Mondragón en la India. Destaca que “la principal razón del potencial del mercado es la existencia de una fuerte demanda interna. Solo durante nueve meses de 2009 sufrimos no una crisis, sino una ralentización de la economía. En el último período, la inflación se ha elevado bastante, lo cual no es bueno, pero es una inflación del lado de la demanda, lo que significa que esta última es mayor que la oferta. Y ello quiere decir que hay lugar todavía para gran cantidad de inversión en esta economía”. Un auténtico emprendedor, Fernando Echevarría, director gerente de Rinder (especializada en sistemas de iluminación para el sector de automoción y pionera en la India) no ignora que hacer negocios allí es muy complejo. Pero enseguida dice con vehemencia: “Los obstáculos son muchos, sí, pero ninguno es insalvable. Lo único que hace falta es tesón y convicción de que vas a superarlos. Con el tiempo se da uno cuenta de que se trata de un cambio de chip: lo que en España es imposible allí es con frecuencia facilísimo, y al contrario”. (La mayoría de expatriados españoles consultados corroboran esta última apreciación).

El socio local

¿Dónde vas sin ayuda local? Casi todos la ven imprescindible. “Cada ciudad, región y estado tiene sus propias normas y legislaciones, no siempre coincidentes entre sí, por lo que contar con soporte local es vital para poder superar con éxito la primera fase de conocimiento legislativo del país”, afirma Juan Zamakona, director de proyecto para Asia-Pacífico de Telvent, perteneciente al Grupo Abengoa. Dos ingenierías españolas especializadas en infraestructuras, Prointec e Ineco, decidieron hace 10 meses afrontar la aventura india de forma conjunta. Su country manager, Carlos Franco, atiende a El Exportador en un moderno complejo de oficinas en Saket (Nueva Delhi), en cuyo exterior no faltan las cabras pastando (son los contrastes diarios y habituales de un entorno de sorpresa continua). “Mi labor ha consistido, desde el principio, en identificar posibles socios. Solos no podemos hacer nada. Ofrecemos lo que necesitan los socios locales, pymes que conocen muy bien el mercado y los vericuetos de la Administración, y que pueden aportar su mano de obra. Por otra parte, los concursos públicos no siempre son transparentes, por lo que se necesita la ayuda de un buen socio local que nos permita presentarnos delante del cliente”.

Sin embargo, no todos tienen tan claro establecerse con un socio local y las experiencias han sido dispares. Rinder acabó yendo en solitario tras dos años de lucha con un socio indio que no quería invertir para aumentar el negocio. Para el Grupo Ficosa, la primera experiencia fue negativa hasta que se alió con Tata. “Equivocarse con el socio es fácil -señala Enric Vilamajó- porque no hay que subestimar el gap cultural, tanto en su elección como en la búsqueda de personal local. El grado de duda que tengo cuando entrevisto a un profesional en Europa aquí en la India se multiplica por mil”. El Grupo RPK, cooperativa vitoriana fabricante de muelles para el sector de automoción, tampoco quiere un socio local. Su director gerente, José Ricardo Romo, relata que “aunque la mayoría de las empresas se establece a través de una joint-venture, nosotros lo vamos a hacer en solitario. El principal argumento es que el socio local condiciona mucho la vida de la empresa”.

Conseguir expatriados

La India puede ser fascinante. “Incredible India!”, tienen ellos como eslogan. Pero conseguir personal español que esté dispuesto a pasar varios años de su vida profesional en este país resulta verdaderamente arduo. Es una de las mayores dificultades para nuestras empresas, y prácticamente todas la mencionan. El propio José Ricardo Romo, de RPK, lamenta que estemos tan apegados al terruño. “Preguntas a personas que incluso no tienen cargas familiares y contestan que no. De la generación que roza la cuarentena nadie está dispuesto a venir. Hay miedo al cambio y a asumir riesgos”. No es el caso de José Aguilar, de 42 años, director de Ingeniería de Técnicas Reunidas y expatriado en Bangalore con su mujer y sus dos hijas pequeñas desde hace poco más de un año. “Desde luego, la vida no es fácil aquí. Descorazona ver cómo nuestros competidores europeos llevan más de 10 años aquí, algunos con decenas de expatriados, mientras yo estoy solo ante el peligro. Empresas españolas en Bangalore seremos media docena y expatriados pocos más”.